Vorstand Nicole Werhausen im Interview zum Thema „Unternehmensnachfolge“

2. Januar 2020

Im zweiten Teil des dreigeteilten Interviews mit unserem Vorstand Nicole Werhausen geht es unter anderem um die richtige Nachfolgeregelung innerhalb einer Familie sowie Unterschiede zwischen Stadt und Land.

 

Frau Werhausen, was würden Sie sagen, wann eine Nachfolge innerhalb der eigenen Familie nicht sinnvoll ist?

Wenn es derjenige, der von der Familie dafür vorgesehen wurde, einfach nicht will. Oder es nicht kann. Dann ergibt es keinen Sinn. Die Frage, ob mein Sohn oder meine Tochter die richtige Führungspersönlichkeit ist, kann allerdings auch etwas Delikates haben. Denn in einigen Fällen sind Unternehmerkinder spätestens ab dem Teenager-Alter davon überzeugt, den elterlichen Betrieb zu übernehmen. Sie machen beispielsweise schon früh Praktika in der Branche und bekommen nach und nach Einblicke in die „eigene“ Firma. Für die aktuell Verantwortlichen hat das Ganze natürlich zwei Seiten: Zum einen erfahren Sie, wie es um die Fähigkeiten des eigenen Nachwuchses bestellt ist und zum anderen erkennen sie recht schnell, welche Motivation die Kinder antreibt. Ist es wirklich der Wille und der Spaß daran, selbst etwas zu erreichen, ist es reines Pflichtbewusstsein der Familie gegenüber oder gefällt sich der Sohn oder die Tochter nur in der Rolle des Chefs oder der Chefin.

Einmal anders gefragt: Wie würde eine optimale Nachfolge innerhalb der Familie für Sie aussehen?

Das ist sehr individuell. Grundsätzlich sollten Prozesse und Abläufe innerhalb eines Unternehmens klar sein. Das ist die Voraussetzung dafür, dass sich mehr oder weniger außenstehende wie Kinder überhaupt zurechtfinden können. Dann ist es wichtig, dass sich Nachfolger auch inhaltlich und fachlich auskennen. Zum einen im Führen von Mitarbeitern, zum anderen in der jeweiligen Branche. Denn in der Regel reicht es nicht, „einfach nur” BWL studiert zu haben. Auch sollten Eltern und Kinder möglichst früh über das Thema Nachfolge und die eigenen Wünsche und Erwartungen sprechen. Denn was ebenfalls ein Szenario ist, das leider viel zu oft eintritt, ist ein Schicksalsschlag, der die Kinder zwingt, Verantwortung zu übernehmen – und zwar gänzlich ohne dass sie darauf vorbereitet sind.

Ist es in ländlichen Regionen schwieriger, eine gute Nachfolgeregelung zu finden, wenn es keinen Kandidaten innerhalb der Familie gibt?

Das könnte man vermuten. Schon alleine, weil weniger Menschen „auf dem Land“ leben. Persönlich glaube ich das allerdings nicht. Wenn das Unternehmen, um das es geht, einen guten Ruf hat, bei den Mitarbeitern beliebt und innerhalb der Region gut vernetzt ist, finden sich in der Regel auch externe Kandidatinnen und Kandidaten. Das ist im Gegenteil in ländlichen Gegenden noch stärker ausgeprägt als in der Stadt – einfach weil diese Netzwerker oftmals schon sehr lange gestehen und sehr belastbar sind.

Wie kann man sein Unternehmen für Externe möglichst attraktiv machen?

Das ist relativ einfach zu beantworten: Die Zahlen müssen stimmen. Und zwar so, dass Gewinne auch ausgewiesen werden können. Ein weiterer Punkt ist eine solide Eigenkapitalquote – gerne über 15 Prozent. Alles andere macht die Finanzierung eines Kaufs schwierig. Außerdem ist ein stabiler Marktzugang wichtig und schlicht die Tatsache, dass man seine Kunden kennt. Außerdem geht es nicht ohne eine moderne Unternehmensführung. Konkret heißt das – auch auf die Gefahr hin, mich zu wiederholen – dass es klare Strukturen und Prozesse geben muss. Eine Verantwortungsverteilung auf mehrere Schultern innerhalb des Betriebs ist ebenfalls extrem wichtig, damit nicht alles auf einmal auf den neuen Chef oder die neue Chefin einstürzt.

Gibt es klar umrissene Szenarien, wann eine Weitergabe an Kinder, wann an Mitarbeit sinnvoll ist und wann besser verkauft werden sollte?

Nein. Die gibt es nicht, da wirklich jeder Fall individuell betrachtet werden muss. In einer solchen Situation gibt es in der Regel immer extrem viele Faktoren, die beachtet werden müssen. Wesentlich sind die Verkaufenden und Übernehmenden mit all ihren Gründen und Wünschen, Möglichkeiten und Vorstellungen. Dann die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten – und natürlich die Gegebenheiten, die im Unternehmen herrschen, um das es geht.

 

 

Der dritte Teil des Interviews erscheint am 09. Januar 2020 an dieser Stelle.