Warum Ziele, wenn doch Vorgaben reichen?

Unternehmen brauchen Ziele? Menschen brauchen Ziele? Sieht die Unternehmenswelt nicht völlig anders aus?

Die Sache mit den Zielen scheint eine unendliche Leidensgeschichte zu sein, zumindest für viele Unternehmer und deren Führungskräfte. Auf Seminaren und in vielen schlauen Büchern wird immer wieder das Thema „gedreht“. Seitdem es der Managementguru Drucker 1954 entwickelt hat, gibt es bereits MBO (Management by Objectives). Detailliert wurde beschrieben, was Ziele überhaupt sind, wie sie qualifiziert werden können und – man höre und staune – wie sie operativ umgesetzt werden können. Der Traum vieler Unternehmer kam in greifbare Nähe. Ziele werden konkret vereinbart – Mitarbeiter setzten diese um. Und da sie noch messbar sein müssen, können Abweichungen konkret erkannt und gegengesteuert werden.

Aber genau da entsteht das Problem. Abweichungen erkennen: das ist nicht so schwer. Aber die Veränderung durchsetzen, also gegenzusteuern, das gelingt nicht. Nicht nur, weil es dann 1.000 Gründe gibt, warum es nicht funktionieren konnte (Sie wissen schon: die Kunden wollen es immer billiger haben und die Mitarbeiter sind eh das Problem). Dass die Ursachen aber auf einer anderen Ebene liegen, wird nicht erkannt. Ziele bilden zu können, setzt immer voraus, dass Menschen wissen, was konkret alles verändert werden muss. Wenn z.B. Umsätze gesteigert werden sollen/müssen, passiert das nicht einfach, indem Planwerte erhöht werden. Alle Schritte auf dem Wege zu Umsetzen müssen auf den Prüfstand (die Leistungen, die Preisbildung, die Angebote, die Kommunikation usw. usw.). Diese Zusammenhänge zu erkennen, setzt aber voraus, dass diese auch bekannt sind und die Wechselwirkungen erkannt werden.

In der arbeitsteiligen, komplexen Welt sind diese Zusammenhänge aus Gründen der Produktivitätssteigerung aufgehoben werden. Das originäre Wissen ist in den Unternehmen immer mehr verloren gegangen. Dieser Drang, die Effizienz zu steigern, folgt der Erkenntnis, dass Menschen Leistungen steigern können, sofern Reserven vorhanden sind. Kommen Organisationen und der Einzelne aber an diese Belastungsgrenzen, entstehen Fehlentwicklungen, die im Zusammenhang nicht erkannt werden.

Ein Hinweis darauf, dass massive Fehlentwicklungen vorhanden sind, ergeben sich zum Beispiel aus einschlägigen Statistiken der Krankenkassen. So nehmen Ausfallzeiten aufgrund von psychischen Störungen dramatisch zu. Gegenüber 2006 gibt es einen Anstieg um 84 %, wie aus dem Depressionsatlas der Techniker Krankenkasse zu entnehmen ist (Gesundheitsreport 2015). Andere Hinweise ergeben sich aus den Ergebnissen der Unternehmen. Kosten werden konsequent gesenkt, um die Renditen zu steigern. Damit Menschen das weiter so machen, bekommen sie Gehaltserhöhungen, die sie an diese Arbeit binden, auch wenn viele spüren, dass sie immer mehr eine Arbeit ohne Sinn machen.

Richtige Zielvereinbarungen sind nicht einfach nur neue Zahlen. Sie sind das Ergebnis von Veränderungsprozessen, die nicht auf ein schnelles Gespräch verkürzt werden können. Wenn das passiert, ist es einfach schlechte Führung.

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