Ergebnisverantwortung: der Königsweg für die Besten

Jeder Mitarbeiter bekommt eine Rolle übertragen. Mindestens durch die Bezeichnung im Anstellungsvertrag. Wenn das nicht reichen sollte, gibt es vielleicht noch eine Stellenbeschreibung. Und wenn das noch nicht alles klärt: Zielgespräche, Organisationsabläufe, Organigramme und schriftliche sowie mündliche Anweisungen sollten dann doch reichen, um für einen Mitarbeiter den Handlungsrahmen zu schaffen, an dem er sich orientieren darf, soll oder muss – je nach Sichtweise des Vorgesetzen.

Es muss klar sein, was das Ergebnis sein soll

Aber alle diese kleinen Helfer schaffen nur eines: es wird versucht, möglichst nachvollziehbar dass zu beschreiben, was der Mitarbeiter tun soll. Aber es macht nicht klar, was im Rahmen der Arbeiten für ein ERGEBNIS entstehen soll. Aber warum tun sich die Vorgesetzten so schwer, einerseits einen Rahmen vorzugeben, der den erforderlichen Rahmen schafft, in dem das Bessere sich erst noch entwickeln kann. Andererseits dann noch das abfordern, was das bessere Ergebnis hätte sein sollen?

Mitarbeiter müssen Fehler machen

Die Erklärung liefert das Sicherheitsbedürfnis eines jeden Menschen. Wenn wir absehen können, dass ein (neuer) Mitarbeiter etwas noch nicht kann, versuchen wir so konkret wie möglich die Arbeiten vorzugeben. Der Mitarbeiter lernt so nur, dass der Vorgesetzte etwas konkret beschreibt – und überträgt das auf alle anderen Situationen. Es ist auch für ihn Sicherheit. Gleichzeitig verpassen aber beide Akteure den Einstieg ins Lernen. Mitarbeiter müssen Fehler machen können, weil sie sonst nicht lernen. Sie müssen sogar Fehler machen! Wenn Vorgesetzte das nicht akzeptieren, haben Sie verlernt zu lernen. Auch sie haben aus Fehlern gelernt.

Die starke Führungskraft wird Fehler akzeptieren

Schwierig wird es in größeren Organisationen, wenn die Lernbereitschaft da ist, der nächsthöhere Vorgesetzte aber eine Null-Fehler-Toleranz einfordert. Dann muss der Vorgesetzte sich entscheiden. Ist er stark genug, wird er Fehler akzeptieren und schnell gegensteuern. Ist er schwach, wird er eher den Mitarbeiter austauschen wollen. Die Zukunft braucht eine Fehlerorientierung, um besser zu verstehen, wie die Fehlerstruktur wirklich ist. Nur so kann eine Organisation neue Wissenslösungen aufbauen. Denn klar ist doch: Fehler werden immer und von allen gemacht. Wer das nicht versteht, darf keine Menschen führen.

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